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蚂蚁金服不是一家金融科技公司【beat365亚洲官方

2019-11-27 02:29

说起蚂蚁金服,几乎无人不知,但蚂蚁金服是什么,或许各有各的理解:是基于支付宝、余额宝、借呗、芝麻信用等拳头产品的超级金融巨头,抑或是基于各项底层能力和无所不包场景的金融科技开放平台,抑或两者都是、都不是,似乎很难简单给个定论。

经过持续一年多的发酵,金融科技2B赋能已经演变成行业新常态。无论是蚂蚁金服、腾讯、度小满、苏宁金融等互金巨头,平安银行、兴业银行、建设银行等银行巨头,还是简普科技、品钛等创业型机构,都在金融科技开放赋能方面取得了各自的成功。

这不仅仅是蚂蚁金服的问题,当我们去审视其他巨头时,也会有类似的感觉:没有了纯粹的金融公司,也不再有纯粹的科技公司,难以给个定论。在这篇文章里,我也只能说一说我眼中的蚂蚁金服,谈谈我的一点个人看法。

那么站在被赋能者的视角,什么是2B赋能者的核心竞争力呢?

从业务层面看蚂蚁金服

金融流量:规模的边界

企业的自我介绍通常大而无当,用华丽的辞藻包裹着空洞的理想,如全球领先、世界一流等,让人不知所云。蚂蚁金服的自我介绍则做到了朴实和清晰。

对于被赋能的机构而言,加入一个开放平台,成为生态圈的一部分,得以共享生态圈内的资源,间接获得一种跨界连接能力。以这种跨界连接能力为桥梁,嫁接多方资金、多元资产和各类解决方案,便是开放平台对被赋能者最大的吸引力。

在官网中,蚂蚁金服称自己是“一家旨在为世界带来普惠金融服务的科技企业”,勾勒出“普惠金融”、“科技”和“全球化”三个重点:普惠金融界定业务范围,点出了企业使命;国际化界定市场范围,点出了增长来源;科技则贯穿其中,是业务保障,是独立产品,也是企业属性。

对资金丰裕的持牌金融机构而言,开放平台的第一个吸引力在于金融流量,金融流量可以直接带来业务规模,一定程度上,开放平台的流量边界决定了持牌机构业务规模的想象力边界。

事实上,随着蚂蚁金服各项业务的发展,在其内部已经逐渐形成了“普惠金融”、“科技”、“全球化”三大板块。

当前的开放平台搭建,巨头通常承担着生态协调员的角色,巨头自身的流量能力决定了开放平台的流量边界。就金融流量而言,具体分析如下。

先看普惠金融这个板块,以支付宝为载体,蚂蚁金服向用户提供支付、理财、消费信贷、小微信贷、保险等一站式金融产品。为用户提供全产品线服务的金融企业不知凡几,但蚂蚁金服较早地洞悉了场景之于金融的意义:以场景搭建生活服务平台,以生活服务平台承载金融服务。

支付是最高频的金融行为,第三方支付的市场份额,可以在一定程度上反映巨头们的金融流量。在这方面,目前支付宝的流量优势最显著,腾讯金融次之。易观数据显示,2018年2季度国内移动支付交易规模39.3万亿元,支付宝以53.62%的市场份额位居第一,腾讯金融占比38.18%,平安壹钱包为1.4%,百度钱包和苏宁金融则分别为0.3%和0.26%。

早在2015年6月,支付宝就进行了大幅改版,摒弃了工具型产品思路,确立了生活服务平台的定位。要打造生活服务平台,就必须引入2B的场景,某种意义上成为蚂蚁金服有意识地大力拓展2B业务的开端。

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相比之下,直至2018年,2B才开始成为行业共识,而此时的蚂蚁金服,早已通过“春雨计划”、“谷雨计划”、“芝麻信用STS计划”、“码商成长计划”、“凡星计划”、“支付宝小程序STS计划”等,实现了B端业务开花结果。以小微贷款为例,数据显示,截至2018年9月底,网商银行及前身阿里小贷累计为1171万小微企业和个人经营者提供了近2.14万亿元经营性贷款。

几乎所有金融行为都以支付为起点或终点,支付交易的背后,对应着借款人,也对应着投资者,反映的是综合性金融流量。就消费金融而言,支付流量固然是最优质的流量来源,然而整体上看,贷款流量的来源要广泛得多,如贷款超市、资讯类APP、手机APP应用商店、线上线下的消费场景、搜索场景等,几乎任何有流量的地方,就有贷款流量。

再看科技这个板块。作为各项业务的支撑与保障,科技一直不可或缺。早期,科技内化于系统、运维、流程、数据处理及风控之中,随着内在能力外化为可输出的解决方案,金融科技一词被提炼出来,成为金融机构之间合作与连接的桥梁和工具。科技能力也从金融机构的成本支出项变成了个别机构的收入来源,开启了商业化之路。

若单纯看贷款流量,360金融在招股说明书中公布了Oliver Wyman公司的一组数据,即在有互联网技术巨头支持的线上信贷平台里,以2018年Q2放款额来看,前两大平台分别为蚂蚁金服和微众银行。

科技从业务中来,到业务中去,业务巨头通常也是科技巨头。业务线上位居前列的蚂蚁金服,其科技能力也是全面发展,广为人知的概念是BASIC,分别对应着Blockchain、Aritificial intelligence、Security、IoT和Computing五大领域,与容灾系统和各类解决方案一起构成了蚂蚁金服对外开放的基石。最新披露的数据显示,蚂蚁金服已经发布了80个科技产品和50个解决方案。

以上,可作为巨头金融流量能力的一个佐证。

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对持牌机构而言,流量事关规模,而风控则事关生死。

最后看看全球化这个板块。在国内市场占据领导地位后,拓展国际市场、寻求新的增长来源是企业发展的应有之义。蚂蚁金服的国际化最早是支付宝作为支付工具的国际化,跟随中国游客走出去。2015年9月,蚂蚁金服斥资6.8亿美元收购印度最大支付平台Paytm,开启了以并购为手段、以科技输出为纽带打造本土化支付工具的国际化之路。

若控不住风险,做得越大,亏得越多,得不偿失。尤其是资金方独立承担风险的行业趋势下,更是如此。举个例子,单说流量,贷款超市流量就很大,但因为风险不可控,对持牌机构而言,吸引力有限。

最新数据显示,目前国际上超过54个国家和地区可以使用支付宝,蚂蚁金服及其生态内公司的全球年度活跃用户已达到10亿人。

所以,除了评估流量获取能力,还要看开放平台的金融风控能力。

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金融风控:损失的边界

估值超过招商银行,凭什么?

相对于金融安全,金融风控是个子概念,特指业务层面的风险防控,具体又可分解为账户安全、交易反欺诈、营销反欺诈、骗贷防范、信用风险评估等多个层面。要识别2B赋能者的风控能力,机构自身的宣传仅供参考,我们需要一些外围的观察指标。

要了解一家金融机构,仅仅看它做什么业务、有什么产品或者市场份额有多大是不够的,我们需要了解一些更深层次的东西,往往是这些东西构成了一家机构的核心竞争力。

一是历史不良率数据。不良率是机构风控实力的综合反映,但不良率的口径太多,且不同底层资产对风控能力要求不同,以不良率来衡量风控能力,需要擦亮眼睛,很多时候,直接比较绝对值的高低都有失偏颇。

不妨从估值的角度做个对比。2018年6月,蚂蚁金服最新估值达到1500亿美元,折合人民币9700亿元,是招商银行总市值的1.36倍;若看税前利润,蚂蚁金服不足招行的15%。无论是产品线、业务规模还是盈利能力,招行都明显领先,但蚂蚁金服的估值却超过招行,凭什么?

举例来说,面对不良率2%和5%两个数字,既要看口径,是期末余额不良率(delinquency rate by balance)还是特定时间段发放贷款不良率(delinquency rate by vintage),是M3还是自定义(可以是平台指定的各种口径),不同的口径不具有可比性;更要看底层资产类型,不同资产的收益率差异很大,直接对比不良率没有意义,比如银行的不良率低于互金机构,不能得出银行的风控能力强于互金机构的结论,因为资产类型不同。

金融机构之间的竞争,本质上属于产品体验之争。在产品创新和战略布局高度同质化的背景下,打开两家金融机构的APP,你可能会看到相似的界面、相似的产品甚至相似的运营手法,但作为一个用户,你很容易感受到产品体验层面的差别。比如同样是交水电费,在一些APP里,你既可以交北京的,还可以交老家的;而在另外一些APP里,你看到的只是“本城市即将上线,敬请期待”。

就几个巨头来看,蚂蚁金服系的网商银行、腾讯系的微众银行以及苏宁金融等,公布或公开认可的不良率水平均在1%以下,其中,网商银行客户群体多为小微企业,是传统认为不良更高的群体,其仍能保持较低的不良率,单看数字,这些巨头的风控实力在行业内处于第一梯队。

任何一个被推送至用户面前的金融产品,都是IT、数据智能、风控、场景、运营等多流程、多环节协同的结果,彼此之间互为支撑、相互反馈,不间断地进行着资源调配和能量交换,共同塑造了能被用户感知、独一无二的产品体验。

二是自有场景和自有数据。如果说不良率是易被打扮的小姑娘,那么不妨把自有场景和自有数据作为衡量巨头风控实力的佐证。

在用户体验的形成过程中,不是哪几个环节更重要,多流程、多环节的彼此适配才重要。正如战略管理大师迈克尔·波特所说,战略的成功,取决于同时做好很多事情,并发挥协同效应,而不是仅仅做几件事情。原因在于,竞争对手要复制一批环环相扣的活动,远比仅仅复制某个特定的销售策略、某项工艺技术或者某套产品性能困难得多。

大数据风控以场景和数据为基础,场景本身就是风控的一部分,而自有场景产生的自有数据也代表着差异化的风控能力。

举例来说,竞争对手成功复制某项活动的概率通常小于1,而成功复制整个系统的概率就迅速降低(0.9*0.9=0.81;0.9*0.9*0.9*0.9=0.64……以此类推),所以竞争对手几乎不可能复制整个系统。某种意义上,这种不可被复制性,就构成了企业的核心竞争力。

说到场景和数据,几个巨头各有千秋。

任何一家机构能够做大,都表明起内部已经形成了一种稳定的协同和适配关系。挑战在于,进入移动互联网时代之后,市场需求发生了剧烈改变,倒逼产品端率先发生改变,相应地,需要运营、风控、场景、系统、IT甚至财务、人力等各环节做出同步调整,以实现新的协同。就传统金融机构而言,存在历史包袱,面对市场变化,往往是产品端变了,风控、IT还是老一套,脑袋指挥不动身体;而新兴金融机构,顺应新需求而生,眼到心到身到,协同性更好。

蚂蚁金服胜在金融和交易场景,一面背靠阿里的电商场景(月活跃用户6.66亿),一面则坐拥支付宝这个优质的金融流量入口(年度活跃用户超过7亿),旗下信用产品——芝麻信用一度是个人征信领域最有力的竞争者;

不过,新车开两年也就旧了,新机构也会慢慢变得传统,无法规避进化与调整的问题。这个时候,机构间比拼的还有进化与调整速度,背后离不开组织、人事甚至企业文化。文化的背后,又涉及到使命、愿景、理念、价值观、利益分配机制、互动机制等看上去很虚、很软的事情,而往往正是这些很虚的东西,才是一家机构区别于另外一家机构的内核所在。

腾讯则胜在社交流量,坐拥微信(月活跃用户超过10亿)和QQ两大社交流量入口,掌握了最丰富的社交数据;

由曦在《蚂蚁金服》一书中,曾谈到一个细节,讲的是蚂蚁金服的业务复盘,讲究既要打穿上半身,还要打穿下半身。在蚂蚁金服看来,业务出了问题,一定是组织和人的心力出了问题,所以只谈业务并无益处。

百度占据搜索场景,以多元维度数据见长,旗下磐石一站式风控平台,据称建了一张170亿个顶点、700亿条边的关联网络;

2016年以来,我们看到互联网金融巨头相继走上了金融科技转型之路,战略描述几乎一年一变,对应着组织架构一年一动。在激烈的市场竞争和为适应市场变化而频繁进行的战略调整过程中,互联网机构形成了自己的基因,并将这种基因投射在产品和服务层面,使得竞争对手单纯在产品层面的模仿流于形式,无法构成真正的威胁。

此外,苏宁金融背靠苏宁易购线上线下的全渠道服务能力等,也有自己的优势。

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