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精益创业之父Steve Blank: 如何让企业内部创新获得

2019-11-27 02:29

在研究“组织创新”的过程中,我遇到了非常多不同的模型。人们会给不同的组织模型贴上不同的标签以方便记忆和区分。但是,标签化容易使刚刚开始接触这个话题的小白陷入片面的理解。因此,这篇文章要从实用主义的视角出发,分享我对组织创新本质的理解、并提供一些可以拿走即用的分析框架。

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beat365亚洲官方网站,编者注:本文英文版来自创新大师Steve Blank的个人博客,中文版由天地会珠海分舵进行编译。应用在初创企业打造上面的精益创业相信我们已经耳熟能详,但是如果我们面对的是一个已经发展起来的企业,或者是一个政府部门,那么我们又应该怎么进行创新呢?下面且看创新大师Steve Blank的耳提面命...

先讲一行小故事

我曾经帮助很多大企业甚至美国政府,来让它们能够更快速的进行创新 -- 还不是一般的快,只用了原来的1/5时间,我就帮助他们在组织内部打造出10倍的创新项目,也就是50倍的增速。

两条鱼相遇了。一条鱼问另外一条:“你感觉今天的水怎么样?”另一条说:“水是什么?”

下面我就跟大家说说我是怎么做到的。

2018年11年,阿里巴巴完成3年里的第17次组织架构调整,张勇表示公司的核心战略是“人才战略、组织战略、未来战略”。

过去的这5年时间里,”精益创业“理念让很多企业家在进行创业时不再是盲人摸象,而是让大家可以通过寻找产品/市场匹配度来高效的打造一个初创企业。追求创新的企业可以通过购买,打造,合伙,或者使用开放创新的方式来进行初创企业的打造。但是,如果想找到一个统一方法论,来让那些已经发展起来的企业和政府机构,能够以初创企业的速度和迫切感来从内部发起创新,单靠精益创业的方法论是力所不能逮的。

这样的新闻在互联网圈子里,鲜有人没听说过,但是组织调整、人才战略到底什么意思,却也鲜有人能够解释得清楚。原因在于,我们很少注意这些概念——就像是第二条鱼,不知道自己生活在“水”里,自然也无从思考“水质”如何。

此前曾经有一帮创新先烈尝试像对待初创企业一样,运用精益创业工具和技术来对一个已经发展起来的企业发起创新,结果那是造成一片惊慌,混乱和挫败,最终结果可想而知,皆以失败而告终。最终落下了一个叫做“戏剧化创新“的笑柄:有着优秀的项目,关于企业创新的媒体曝光也是精彩绝伦,但最终整个企业发展的轨道却没有任何实质性的变化。

这篇文章是「组织创新」系列中的一篇,“组织创新”的目的是改善“水质”;本文的主要目的是帮助读者理解组织,并引发对组织创新的关注。

通过和来自戈尔公司的创新中心的老大Greg Hannon进行合作,我发现了由其他天才人物早就开发出来的两个可以将精益创业和企业创新衔接起来的企业战略工具。第一个就是由O’Reilly 和 Tushman发明的著名的“灵巧组织(ambidextrous

组织创新的本质是什么

organization)“,它指出如果企业需要进行持续创新的话,就必然需要双管齐下

在有效的执行它们的核心商业模式的同时,还需要并行的从内部发起创新。换句话说,在一个“灵巧组织”里面,你必须能做到“一心二用”。

第二个关于企业创新的伟大理念就是来自Baghai, Coley 和 White的“创新的三个视野”。他们认为一个企业的创新应该落入到三个他们称作“视野”的范畴里面。

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  • 视野1描述的是成熟的生意的情况。
  • 视野2描述的是快速增长的生意的情况。
  • 视野3描述的是刚浮出水面的商业机会的情况。

其中每一个视野都要求有不同的关注点,不同的管理方式,以及不同的工具和目标。

这三个视野进行了难以置信的有用的分类,但是,很多企业在运用的时候却错误的把这三个视野简单的当成是对相同的商业模式的增量执行。事实上,三个视野的理论只是告诉了我们应该如何对一个企业的创新进行思考,而没有提供给我们应该如何将之实现的指南。

我们先对创新做分类理解:组织创新无非是创新方法的一种;其他创新方式还包括运营创新、产品创新和战略/策略创新。

那我们快进到今时今日。为了让创新可以更加快速,我们现在已经有了21世纪的新工具

由商业模式画布,客户开发,敏捷工程所组成的精益创业,我们完全可以对这些创业工具进行调整以应用到我们的已经发展起来的企业里面去。

为了达到这个目标,我们将会在保留上面提到的那三个创新视野的核心的基础上,应用上我们通过精益创业所学到的知识,对其进行重新构造和整合。结果就会变成以下的样子:

  • 一个新的精益版本的“创新的三个视野”
  • 一个“灵巧组织”的企业,以及
  • 已发展起来的企业通过闪电般的速度进行新创意打造和检验的方法。

在这个新模型中,创新的不同视野将通过该商业模式是否正在被执行或者被探索而进行定义。

beat365亚洲官方网站 4revised-Horizons视野1的活动支持的是已有的商业模式视野2关注的是通过部分已知的商业模式对已有商业模式进行扩展视野3关注的是未知的商业模式的探索

视野1围绕的是公司的已有的商业核心。在这里,公司执行的是一个已知的商业模式(已知的客户,已知的产品功能,已知的竞争对手,已知的价格,已知的分销渠道,已知的供应链,等等...),它运用的是企业已有的能力,在这种情况下打造出下一个产品并投放到市场的风险是很低的。在视野1这个范畴里的可行管理方式主要有:打造可复用和可扩展的流程,工序,奖励机制,以及KPI来执行以及衡量该商业模式。

在视野1进行的创新和改进主要表现在流程,工序,成本等上面。在这个视野里进行创新所需要用到的产品管理工具和以前一样,比如StageGate以及其他同等工具。

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在视野2中,一个公司将会拓展它的核心业务。在这里,公司将会在已有的商业模式的基础上寻找新的机会(如尝试一个新的分销渠道,通过在新客户身上运用相同的技术,或者尝试将新产品推给老客户,等等)。视野2运用的大部分是企业已有的能力,在获取新能力并将产品推出市场所存在的风险是中等程度。在视野2里的主要可行管理方式有:在当前商业模式中进行“模式识别”和实验。

视野3就是一个公司应该将他们疯狂的具有企业家精神的“标新立异”的员工(在一个成熟企业里面,这些人就是你亟待解雇的那部分独立独行老是提出质疑声音的人;在一个初创企业中,这些人往往指得就是那个疯狂的创始人兼CEO)投放到的地方。这些创新者们想要打造出新的且有破坏性潜力的商业模式。这在一个已有的企业里面其实就相当于正在孕育着一个初创企业团队,他们通过快速和迫切的运作来寻找一个可复用并可扩展的商业模式。视野3里面的团队应该和其他业务部门物理上分而治之,他们应该有着和视野1截然不同的,属于他们自己的计划,流程,政治,奖励机制,以及KPI.

视野2和视野3的产品管理使用的是已有的精益创新管理工具,比如Lean LaunchPad® , NSF I-Corps™ 或其他等同工具.

beat365亚洲官方网站 6Managing-Horizon-2-and-31在一个成熟企业内部用上这些工具的话将会让该企业获得如初创企业般的速度和紧迫感。视野3里面的组织架构应该是一个小型的的核心团队,该团队应该可以在10周内和100+个用户进行交流,并且有能力交付一系列通过迭代和增量方式打造出来的最小可行产品。通过将这些核心团队以及相应的支出进行最小化,一个企业就能够同时打造出大量的这种创新项目团队出来。

视野2和视野3的活动并不是完全和企业架构脱离的。

beat365亚洲官方网站 7get-to-yes为了协助视野2和视野3的组织能够顺利走完公司原本为视野1的活动而打造的整个流程,工序和指标,应该将来自支持团队(法律部门,财政部门,采购部门,等等)的成员安排到视野3进行共事。目的就是为了帮助视野2和视野3的组织的创造能够最终获得成功。视野1是以目标和激励进行运作的。公司应该激励视野1里面的管理人员拥抱和支持视野2和视野3里面的创新活动。公司需要视野1里面的管理人员鼓励那些“标新立异”的人提出更多的好项目,同时也需要这些管理人员支持这些“标新立异”的成员,并最终让视野3的项目可以吸纳他们从而得到扩展。如果视野1并没有把对视野2和3的支持作为他们的目标和激励机制的一部分的话,那么企业内部的创新将无从谈起!

如果视野2和3的创新项目获得成功的话,那么将会有什么事情发生呢?

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这些人员或者终将会被视野1的组织吸纳过来,或许就是他们自身已经足够强大到可以独立出来自成一个团队或部门,甚至是整个团队考虑打包出售/失去控制。所以视野1的执行团队和管理团队应该需要提供相应的激励机制和工作描述来对视野2和3的活动进行支持。

其中一个视野1的管理人员最大的抱怨就是,在视野3成功的创新项目之后,往往会留下一大堆技术和组织债务的烂摊子来给视野1的人来收拾。

beat365亚洲官方网站 9refactoring其实这并不算是一种例外情况,事实上这是企业内部创新的一种自然现象。

这里缺少的一点就是,我们需要意识到企业必须要有一个专门的团队来帮成功的创新项目进行重构。

当视野2和3的项目最终获得成功,他们不是独立出来自我成长,就是这些项目的发起人和早期雇员会被回流到将会对该项目进行扩展的视野1的组织里面。其实这些对视野2和3的成员来说都是个糟糕的结局,他们很快就会对这个短视的企业感觉到很失望和失意,然后就会将辞职信给奉上。

beat365亚洲官方网站 10ramifications2而有着长远眼光的公司的做法应该是,让这些人继续进行下一轮的破坏性创新。

对于执行来说,我们有着共同的语言和流程: 产品管理工具和财政报告等。但是对于创新和对新商业模式的探索,我们却没有一个共同的语言和流程。

这里其实我们可以采用这些“精益词汇”来作为“探索 vs. 执行“的企业共同语言: 商业模式画布,客户开发,假想(Hypothese),新方向发掘,MVP,和基于事实的企业家精神。同时我们可以用”精益指标“(投资敏捷度和技术敏捷度)以及精益组合管理工具来对融资决定提供精确的采纳/放弃的决定。最后,我们可以用来自美国国家科学基金会的”开源精益课程“和来自斯坦福/巴克利的“精益启动课程“来指导视野3中的项目运作。

一个“灵巧”的企业,必然会在运作着大量的视野2和3的项目的同时,还会不断的提高当前的商业模式和对客户进行服务的执行方式。而要将这些变成现实,那些C级的领导(CEO,CFO之类)就必须共享同一个战略意图,共同的使命,清晰且一致的价值观,并且他们必须让执行当前商业模式和探索新模式两者达到平衡。他们同时必须意识到,如果要将这三个视野都运作起来的话,必须要他们进行通力合作,以及对一些矛盾和碰撞进行容忍和进行解决。

成熟企业和组织的创新需要精益工具.

“创新的三个视野”结合商业模式画布,将会生成一个企业创新的新框架

beat365亚洲官方网站 11lean-innovation-mgmt视野2和视野3(新的/破坏性的创新)以精益创业的速度和组织架构进行运作。精益创新管理结合精益创业的“创新的三个视野”,将会形成一个“灵巧组织(Ambidextrous Organization)“激励整个组织不仅要重视和拥抱对已有商业模式的持续改进,同时还要进行成功的创新结果就是:用原来1/5的时间打造出10倍的创新项目。

注:如果您喜欢本文的话,欢迎关注天地会珠海分舵以及专题《人人都是创业者》

运营创新是最常见的、也是大多数管理人员的职能所在:在现有的产品范畴内,帮助团队不断提高效率、标准化流程、优化工作方式等。产品创新通常由初创公司和大公司的新业务线所完成,找到新的人群需求、开拓新的市场、提供新的产品或服务。战略/策略创新不那么常见,苹果的 App Store,Zara 的廉价高街服饰生产方式、Costco的会员制体系等等,都是超越单一产品的、商业模式层面的创新。组织创新更加底层和隐秘,它指的是,个人和组织关系方面的创新。

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其中,运营创新是四种创新中最容易、但是影响力也是最小的;不仅仅是对与直接运营者不相关的业务影响小,对企业建立壁垒从而长期发展的帮助也小。一个好的新产品能够帮助企业在新兴市场中取得领先优势,一个好的新模式能够帮助企业建立长达数年的竞争优势。

但是,符合时代发展特点的组织创新方式能够带给企业的竞争优势比前三者更加深远。1890年的美国企业还平均雇佣4个员工,但仅仅成立于1903年的福特,基于更具时代竞争力的标准化、专业化分工的流水线组织方式,在1913年就能生产50多万辆汽车。这种组织方式的创新帮助福特在半个多世纪里保持汽车市场的领导地位,直到丰田以更优的组织方式超越、成为世界上利润最高的汽车制造商。

组织创新的本质是改善人和人组织的方式、从而最大化个体对企业发展的贡献。

我们大多数人熟悉的组织形态是“金字塔式”的,这在《为什么金字塔式的组织架构过时了》一文中有详细论述。简要地说,在工业时代,标准化和效率至上是企业实现巨大市场规模和丰厚利润的核心原则;也就说企业的竞争优势根植于高效的执行。管理层的主要作用就是监督和推动生产计划的执行。

但是,这个时代之所以需要组织创新是因为,高效执行不再是能够帮助企业实现巨大市场规模和丰厚利润的核心原则了。社会变化的迅速程度让效率对于企业的重要性逐步让渡于创新。这一点应该也会慢慢成为市场的共识:能够让企业长期活下去的是不断创造新的产品、发掘新的市场、建立新的商业模式;而非在已有产品上追求最大化的效率。主动出击的是防止被颠覆的唯一方式;再高的执行效率无法阻止被跨界颠覆。

如果同意了这一点,那么我们的关注点就应该是,今天的组织形态——如同当年是为了最大化支持标准化一样——是如何支持最大化创新、动员和组织尽可能多的人参与创新的。这些创新可能是运营层面、产品层面和战略层面的;但它们最好不只来自于企业中的一部分人,而是来自于所有人。让每一个人都是潜在创新者,是组织创新追求的终极目标。因此,我认为对当下组织创新本质最好的表述是:对「培养创新者的方法」的创新。

这种认识要求以知微见著、而非自上而下的视角地了解个体员工处在什么样的位置和关系当中,然后再关注ta在特定的框架下拥有什么权利和义务——简单地说就是,我们要关心潜在创新者们过得好不好。

下面的内容可以看做是一份分析框架,来帮助大家评估自己公司在“组织创新”方面的表现如何?

潜在创新者的位置关系

1)潜在创新者所处的最小组织单元是什么?

海尔的最小单元约10人、韩都衣舍约3人、Spotify 约8人、Burrtzorg 约10人。简单来说,这和阿里巴巴提倡的“小前台、大中台”的理论是一致的;也和初创公司之所以能快速崛起的道理一致。小而精简的组织有足够高的敏捷性和较低的协作成本。

值得注意的是,单元组织小和试错速度快其实也意味着,它们是处在不断分拆和重组的过程中的。如果单元组织不及时解体和新生,就失去快速迭代的意义。只不过,在上述公司中,潜在创新者不会因为所在小组的解体而离开公司,他们会融入新的小组,和新的潜在创新者一起,探索新的方向。

传统公司架构中,事业部和下属部门都会逐渐变得臃肿,人员增多的同时,协作效率也会下降,人均生产力通常低于小团队和初创企业。而且,固化的部门制度通常比较难以快速解体和重组。

2)最小单元之间会发生多少协作?

创新往往是跨界发生的,不同企业有不同的方法来实现。

Spotify 采用了矩阵式的架构,潜在创新者不仅属于与业务相关的小组,同时也会加入与专业技术相关的行会。合弄制组织为每一个潜在创业者赋予多重的角色,不同的角色参与不同小组的工作,因此每个个体长期会处在跨界的环境里。海尔的最小单元内部虽然只专于单一业务,但是其他协同小组和支持性小组的财务收益和该小组挂钩,因此其他组织的专家会跨界过来帮助业务组织实现目标。

传统公司架构中,随着部门扩大以及官僚利益等因素,跨部门的协作变得困难。隔壁部门在做什么?他们需要什么样的帮助?他们能帮助我们什么?我们在一起能够创造什么新价值?这些问题不要说普通公司,腾讯最新一次组织架构调整之前的“组织墙”“数据墙”就是典型的创新壁垒。

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潜在创新者的“创新门槛”

如果说上一节内容是创新“血管”,决定了潜在创新者在哪个地方以及和哪里连通着;这一节内容就是“创新血液”,决定了向潜在创新者输送的养分都有什么。

1)人:潜在创新者有多大自由选择自己的创新伙伴?

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